馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

                             

馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

島 君 說

從創業之初到現在,馬化騰帶領著騰訊一步步發展壯大。馬化騰在一次分享中說,千億級公司沒落是很常見的事情。人要清醒,別人不是打不贏你,外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機從來不會從外部襲來,隻有我們漠視用戶體驗的時候,才會遇到真正的危機。

文 字:馬化騰

來 源:捕手志

馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

創業之初

應該說20歲的時候我是一個非常內向的程序員,我不喜歡管人,不喜歡接受采訪,不喜歡與人打交道,獨自坐在電腦旁是我最舒服的時候。我周邊的人,我父母,包括我自己都不認為我會辦一個企業,管一個企業,因為怎麼看我都不像這樣的人。

我唯一的資本是我寫過幾萬行C語言的代碼,也接過幾個項目。我很想創造一個產品,然後有很多人用,但是原來的公司沒有辦法提供這樣一個環境,似乎隻有自己開公司才能滿足這個要求,所以我才被迫選擇開瞭一個公司。

開始創業的夥伴幾乎都是我的大學、中學同學,在創業的過程中,因為意見不統一,爭吵難免,因此相互信任很重要。當時我出主要的啟動資金,有人想加錢、占更大的股份,我說不行,根據我對你能力的判斷,你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配,不匹配就要出問題。

為瞭不形成一種壟斷、獨裁的局面,他們的總和比我多一點。當然,如果沒有一個主心骨,股份大傢平分,到時候肯定會出問題,同樣完蛋。

開始創業後,我發現和之前想的完全不一樣,之前我看到很多美國矽谷創業的書,講創業都是非常勵志和令人向往的。但實際上,我們初期經常在想的是下一個月的工資和房租怎麼解決,一年內的收入來自哪裡。

這個階段,我們做瞭很多外包工作,幫別人開發軟件,進而賺一點微薄的錢。我的名片寫著工程師Title,不寫老板,不然給合作方看見自己親自幹活,很難看。

後來QQ誕生瞭,因為我之前是做通訊行業的,所以QQ也和通訊有關,起初的形象是一個網絡尋呼機。那時候想要做到3萬用戶,於是去學校的BBS上一個個地拉用戶,每天隻能拉幾十人。當時一想按照這個速度湊到3萬人可能要2年後,到時候公司沒準就死掉瞭,項目又砸在手上瞭。

於是我自己又去網上推廣,最後用戶上來瞭,因為我們的軟件寫得好,不宕機;沒人聊天我就去當陪聊,有時候還要換個頭像假扮女孩子,得顯得社區很熱鬧。

這個過程中,IDG資本和盈科數碼投資瞭我們,他們給瞭220萬美元,分別占公司20%的股份。獲得投資後,我們都很努力,因為不想讓投資人虧錢。大傢都知道風險投資肯定是有很多虧錢的項目,但出於很強的榮譽感,騰訊覺得投資方在別的項目上虧錢我管不著,但一定別虧在我們頭上,不想給人當反面案例。

後面就很順利瞭,融資然後上市,但騰訊最初的市值並不高。後來我看到很多創業說:如果估值低,就幹脆賭氣不上瞭。我覺得這樣很不理智,對於上市這件事要有長遠的眼光,不要隻看一年半年。

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騰訊的三大節點

在騰訊的發展中,有三個非常重要的節點,一個是MSN,一個是360,一個是微信。

第一大節點,我們是和MSN打,它曾是QQ最大的對手,但最終它死掉瞭。現在我們來分析原因:

第一,它死掉不是我們打掉的,是沒有趕上社交化,它是給Facebook打掉的;第二,MSN的中國本土化沒做好,一改版中文字體就顯示得亂七八糟,還經常發生盜號的情況,安全和本地運營都不過關。

當然,最根本的原因是,我們這些本地創業者身傢性命都在產品裡,而國際化的公司並不是。

第二大節點,是QQ和360打。自騰訊成立以來,我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間,我和同事一起度過瞭許多個不眠不休的日日夜夜,勞累、委屈、無奈、深入骨髓的乏力感。

當時有人認為騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。那段時間來,一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵,很多人都把360公司認定為敵人。但如果沒有360的發難,騰訊不會有這麼多的痛苦,也不會有這麼多的反思,也不會有後來那麼大的感悟。

中國公司和美國公司很大的不同就是,中國公司要在很惡劣的環境中競爭出來,這需要有超人的意志,還要有非常多的智慧才行。

經過這次事件,我發現,過去我總在思考什麼是對的,但是未來我要更多地想一想什麼是能被認同的。過去,我在追求用戶價值的同時,也享受著奔向成功的速度和激情。但是未來要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。

第三大節點,是我們自己的微信。世界是很殘忍的,多大的巨頭都會隨時倒下,倒下後你還能摸到它的體溫。甚至強大如Facebook,股票一度跌到700億,是因為大傢擔心它向移動端轉變有問題。

做微信的時候我們也很緊張,騰訊內部有三個團隊同時在做,都叫微信,誰贏瞭就上誰。最後廣州做E-mail出身的團隊贏瞭,成都的團隊很失望,他們就差一個月。

其實當時還有一個對手也在做類似的應用,而且他們賭我們不會這麼快。在這段最危險的時間裡,所有高管都在試用,有什麼問題立刻在群裡反饋,立刻去改。大傢天天工作到凌晨3點、凌晨5點。微信出來瞭,騰訊獲得瞭一張移動互聯網的船票,而且是頭等艙。

轉型之路

創業最開始那些年,我面對競爭,往往是簡單地想,為什麼要剝奪我給用戶提供更好服務的機會?

但後來,我轉而反思開放性不足的問題。現在我們真的是半條命,隻做自己最擅長的事情,另外半條命屬於合作夥伴。

我們最擅長的事情是做連接,QQ和微信是最重要的兩個連接器,雖然定位不同,但承載的連接戰略將一如既往。QQ風格活潑,個性化和娛樂功能豐富,目標受眾是年輕用戶,而微信主要面向白領用戶。

基於不同的定位,兩者連接的商戶、服務略有差異,但對騰訊而言,它們共同覆蓋瞭不同年齡、地域和喜好的用戶,並將他們與服務最大限度地連接起來。

在其他的業務上,我重新進行瞭梳理,改變以往全部親力親為的業務戰略——搜索整合進搜狗,電商整合進京東,團購整合進大眾點評,並佈局投資瞭這三傢公司。此外,大量做減法和加法,砍掉O2O等諸多小的業務,同時大量投資騰訊生態周邊的合作夥伴。如此一來,戰略定位更加準確,也更聚焦於我們最擅長的社交平臺和內容平臺。

現在隻要非核心賽道業務,別人能做的,我們就盡量讓別人做。因為一個企業再大還是缺乏創業者的,把業務留給將所有身傢性命都押在裡面的人這才是最好的選擇,而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。

在這個過程中,內部也有員工會說:那不是剝奪我們創新的機會?我說沒辦法,要麼你想清楚放棄,要麼你出去做,要麼采取競爭的方式。比如,遊戲開發的工作室,利潤的20%,算你的成本,招得人多,成本就大,要多少股票你自己掙,盡量營造市場競爭的氛圍。

在未來業務的拓展上,我會問自己三個問題:

第一,這個新的領域你是不是擅長的?

第二,如果你不做,用戶會損失什麼?

第三,如果做瞭,在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢?

馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

人才機制

騰訊能走到今天,這應歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代,要懂得分工協作,依靠集體智慧,設定各自的分工和管理權限,群策群力,果斷執行。

因為,一傢公司的成功永遠不隻是錢或資源夠不夠的問題,關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要,將帥無能,累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會,但移動互聯網基本不太可能,這個市場不是拼錢、拼流量,更多是拼團隊,拼使命感和危機感。一切取決於你能不能做出精品,是不是Be the Best。

我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做瞭,大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做,但忠誠度不高,最後全部走光瞭。而且任何一個新業務的開展,以為請個高人來就可以搞定,這不現實,你自己一定要有瞭解。

對於自己人也要相當註重人才梯隊的交接班,不僅是高層,中層其實也是一樣,我們非常關註這一點,不會說一個人完全決定某個業務的生死。

我們很多人做研發出身,業務和推廣不在行,逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選,很可能選出來的人在業界比較算不上最好的,所以要在團隊上做些補償,尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手,內部找不到,就去外面挖。

每個中層幹部都一定要培養副手,這是硬性的「備份機制」。你一定要培養,否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年後你還這樣,那我就幫你配瞭,你不答應也得答應。

而對於找職業經理人,我們很重視人品,我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結派,不搞政治化,就是很坦誠,很簡單,實事求是,一直堅持這樣的做法的話,事情就會簡單很多。

馬化騰:這一類中層幹部,我最多忍你半年

危機感永遠存在

我覺得互聯網企業和傳統企業非常不同的地方就是,互聯網企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。可能我突然間接瞭一個電話,我們在線的設備發生重大事故毀掉瞭。

這在傳統行業是不可能的,毀掉它要花很長時間,但是在互聯網企業裡隻需要一秒鐘。包括你用戶資料突然就流傳到外界瞭,這對互聯網公司來說都是滅頂之災。

因此,千億級(人民幣)公司沒落是很常見的事情;甚至到瞭千億,沒落的概率可能還會更高,包袱越重沒落越快。人要清醒,外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機也從來不會從外部襲來,隻有當我們漠視用戶體驗時,才會遇到真正的危機。隻有當某一天騰訊丟掉瞭兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候,這才是真正的災難。

回顧騰訊的創業之路,我覺得機遇很重要,至少占瞭五成。我不覺得自己特別聰明,做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中,時代的因素也是非常重要的,很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運,但也意味著要時刻保持危機感,因為別人不是打不贏你。